如果说v3 时代的成功，在于摩托罗拉能够推出Razr 这样热销的产品，那么今天的悲剧就在于在Razr 之后，其对市场发展趋势存在误读，从而失去了转型的时机。
　　
　　摩托罗拉：一个巨头的失落世界
　　
　　文/相容
　　
　　 从当年的“赚钞机”沦为今天的“包袱”，摩托罗拉手机的命运正在悄然改变。前不久，摩托罗拉终于对外明确了“出售或分拆手机子公司”的意图。CEO 格雷格·布朗也表示希望把手机业务卖个好价钱，这一切都源于2007 年摩托罗拉的业绩大溃败。摩托罗拉发布的2007 年财报显示，由于手机销售疲软，摩托罗拉2007 年全年共亏损4900 万美元，仅作为总公司其中之一的手机部门，单个的运营亏损就高达3.88 亿美元，而2006 年还盈利36.7 亿美元。今天其手机产品在全球市场的份额已从2006 年底的23％降至13％。
　　 目前，有消息称，摩托罗拉所涉及的潜在买家有中兴、华为、三星、LG、爱立信或电脑厂家戴尔、苹果等企业。但记者对上述企业调查中发现，目前还没有一家企业旗帜鲜明的表示有收购计划。
　　“摩托罗拉手机被出售最大可能性是50%。”华尔街分析师认为，摩托罗拉手机业务的价值不会超过80 亿美元，买家很难满足卖家100 亿美元的心理价位。
　　 无论摩托罗拉终将走向何方，很多人仍然关心的是，究竟谁是摩托罗拉大溃败的幕后推手？

　成也RAZR 败也RAZR
　　 Razr 系列手机正是其“福兮，祸之所倚”。在提到摩托罗拉的问题时，很多分析师不约而同地指出，摩托罗拉在过去的4 年中太过于依赖Razr 了。Razr 曾以其出色的外观设计一度成为时尚潮流的代名词，席卷了全球市场。连续5 个季度大卖的Razr V3 将摩托罗拉的全球手机市场占有率一举提升到2005 年的22%，利润率在2005 年一年中上涨了198%。V3 的成功如同海潮一样，淹没了水中的一切暗礁。然而，当海潮退去，问题也开始浮出水面：V3之后应该怎么办？而摩托罗拉给出的答案似乎是：努力寻找下一个V3 神话。
　　 但RazrV3 时代的那样好运气没有再次降临。在RazrV3 之后，摩托罗拉的产品线上就没有再出现过令人印象深刻的产品。尽管公司接连推出了数款手机，但都没能逃出RAZR 的影子，摩托罗拉试图用一款热销的新机型来替代Razr V3 系列手机，但结果都不尽如人意。几年前与苹果的iTunes 一起推出的音乐手机Rokr 未能获得消费者的青睐，另一款圆形翻盖手机PEBL 的市场反应也是平平，而2006 年秋天推出的比锋尚系列手机更轻薄的款型KRZR 更是以失败告终。
　　 摩托罗拉全神贯注于寻找像V3 那样“单骑救主”的产品，又过于关注V3 取得成功的外形设计，于是在产品技术研发上的速度就不知不觉地慢了下来。对市场而言，再要产生一款像V3 那样的明星产品又谈何容易。摩托罗拉为了延续V3 的产品线，不断致力于改进V3 的颜色和功能，使得其新品研发速度落在了诺基亚和三星等厂商的后面。“摩托罗拉的产品现在很难得到消费者的注意，新品的推出速度要远低于诺基亚，无论是高端还是中低端，后者总是有众多的机型可以选择。”迪信通北京分公司副总经理钟大林无奈地告诉记者。Razr 的产品线被无限期地拉长了。
　　 但是，诺基亚正是依靠大量的产品投放市场，才吸引了消费者的注意力。“尽管它没有一款明星产品，但是众多的可选机型已经足够让消费者淹没在它的海洋之中。”易观国际新媒体分析师张燕玲说。

鱼与熊掌的得与失
　　 “在成为市场老大之前，我们是不会满意的。”2004年，Razr 的成功更增强了詹德的信心。他向员工宣布：“我们虽是亚军，但已今非昔比，现在，我们的目标是第一名，我们要让Razr 在全球卖出5 亿部！”这着实让诺基亚感到了危机。而市场份额和利润，却往往是鱼与熊掌不可兼得。到底优先考虑哪个？在激烈的竞争中，大多数企业选择了前者。
　　 2006 年末，V3 攀抵手机份额峰顶，与诺基亚仅差十个百分点左右，“刀锋超薄”的设计理念风靡全球。此后，摩托罗拉决定调整产品价格策略，牺牲利润换取市场，伴随着后续产品线的断档，被业内评为“千机一面”的摩托罗拉手机价格一降再降。
　　 V3 的降价也带来了另外一种尴尬：摩托罗拉不是没有想过和诺基亚等一样在多个领域发力，用多款手机全面占领市场，但是其推出的多媒体手机Krzr 及类似于黑莓的Q 系列等，却因为Razr 实在无法令人抗拒的价格而没有获得成功。而这时消费者也摸清了规律，他们不再急于购买手机，而是等待更加便宜的价格和更加便宜的机型出现。摩托罗拉一直关注的是如何获取市场份额，却忽视了降价带来的市场波动致使其利润大降。
　　 “在市场份额和利润率的取舍上，摩托罗拉的失误是其营收接连下降的主要原因。”张燕玲说，“它割裂了二者，结果却变成每次去追逐其中一个时候，就会失去另外一个。”在摩托罗拉的压力下，诺基亚的日子也不好过。今年第一季度，诺基亚净利润为9.79亿欧元，同比下滑6.6%，手机均价为89 欧元，低于去年同期的103 欧元。但是截止到去年第四季度，诺基亚手机运营利润率为17.8%，远高于摩托罗拉的11%。究其原因，无非是诺基亚全面的产品线挽回了颓势。无论诺基亚还是三星、索爱，它们在高端市场的产品一向是其利润的稳定来源，而摩托罗拉V3 的后继无人以及新品研发的缺失，却使它只能望洋兴叹。

　误读错失战略时机
　　 如果说v3 时代成功，在于摩托罗拉能够推出Razr这样热销的产品，那么今天的悲剧就在于在Razr 之后，其对市场发展趋势存在误读，从而失去了转型的时机。
　　 市场分析师认为，由于完全没有能够读懂运营商到底需要什么样的产品，摩托罗拉为此付出了沉重的代价。公司高管对市场发展趋势存在误读，错误的估计了手机消费者和运营商更希望得到什么样的产品。
　　 面对当下日新月异的手机革新，摩托罗拉也迟迟没能在欧洲和亚洲市场进行大量3G 投入。到2007年，特别是海外市场的消费者已越来越青睐3G 手机，而摩托罗拉却未能因应形势，推出符合市场需求的产品，导致几年的努力付之东流，不仅市场份额排名老二的位置被三星电子取代，产品的档次也没能及时跟上。摩托罗拉当前每季度的3G手机出货不足100万部，而诺基亚却达到了1500 万至1800 万部。
　　 据报道，摩托罗拉2006年下半年以来的利润下跌，也与整个公司的战略有关。2007 年，消费者都非常渴望使用带有各种多媒体功能的手机，用来共享照片和视频文件、存储大量音乐、玩互动游戏以及上网等，而摩托罗拉却没有及时推出满足这些需求的产品。但这些绝不是问题的全部。
　　 摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，也是摩托罗拉手机业绩下降的原因之一。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。摩托罗拉在CDMA 网络上的投资基本没有带来什么贡献。而在GSM 市场上，在诺基亚和爱立信等厂商的把持下，摩托罗拉也没有占到多少便宜。摩托罗拉在网络设备上多头并进的策略，并没有收到成效，反而让网络设备部门成为摩托罗拉亏损的主要因素之一。

还能崛起吗？
　　 摩托罗拉代表什么？摩托罗拉CEO 詹德曾说过，“M”——移动(Mobile) 就是它全部的意义。从那一天开始，一切为了移动的摩托罗拉开始了一场脱胎换骨式的救赎之旅。曾经跌倒，但又一次次振作的摩托罗拉，这一次的救赎能再续辉煌吗？
　　 历经风浪的摩托罗拉，虽然失去了多次机会，但是每一次，它都能奋起直追，扳回劣势。现在，摩托罗拉似乎又重蹈了以前的覆辙。这是摩托罗拉的又一次发展惯性带来的结果，又是一次历史的重演吗？
　　 对此，摩托罗拉的新掌门人格雷格·布朗对公司的未来还是充满了信心：“只要公司控制好成本，在产品定位上更加明确，要想摆脱现在的局面是很容易的。”张燕玲也同意这一看法：“摩托罗拉的管理团队是没有问题的，它的技术研发能力是有目共睹的。只要找对了公司的发展方向，制定合适的发展策略，摩托罗拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”另外，如果摩托罗拉没有找到新买家，提前做好自救准备也是摩托罗拉必须面对的。
　　 专家指出，如果摩托罗拉找不到新买家就应该制定备用计划：内部改组的紧迫性。业绩提高有助于摩托罗拉卖个更好的价钱，或者是剥离一份价格更高的资产，甚至也可成立并控股一家新的手机生产商。
　　 事实上，摩托罗拉掌握新技术对市场是有吸引力的，但从技术到实际消费品还曲折和复杂的路要走。
　　 摩托罗拉在全球拥有21301 项技术专利，作为创新企业，摩托罗拉的当务之急是从实验室堆积如山的未来技术中选择一个真正石破天惊的进行产品化。即使出售成功，摩托罗拉手机的命运依然难测。可能的方案是，如同当年联想收购IBM 的PC 业务一样，品牌保留三到五年，当自主品牌深入市场后，再慢慢放弃被购的品牌，但成功的几率依然渺茫。明基并购西门子，TCL 收购阿尔卡特均告失败。索尼爱立信的并购是品牌技术和资源的有效整合，但这是目前高科技企业并购案中鲜有的成功案例。
　　 此外，也有专家指出，分拆也是一条出路，两年前，摩托罗拉的手机业务就占到总业务的60% 以上。如同联想分拆手机部门一样，为了更独立、灵活地经营手机业务，也为了能顺利低成本地退出手机市场或日后见机会东山再起，分拆都是一个可进可退的选择。(于清教)
　　
　　 来源：财智领袖杂志2008年4月1日